Simonton ha
demostrado que la #Creatividad y el #Liderazgo de alto nivel tienen mucho en
común.
Los líderes y
creadores destacados son comparables en numerosas variables individuales
incluyendo factores tanto cognitivos y de personalidad como las variables de
desarrollo.
Hoy más nunca es necesario desarrollar la capacidad creadora y la innovación.
Simonton, D, K.
(1992) Creativity and Leadership: Casual Convergence and Divergence.
Junto a un grupo de amigos y colegas que incluye a varios integrantes de la Comunidad Latinoamericana de Desarrollo Agil de Software estamos descubriendo desde hace algún tiempo nuevas formas de facilitar y acelerar el aprendizaje de las personas que participan en nuestros cursos y talleres.
En el marco de esta iniciativa llegó a nuestras manos el libro "Training from the BACK of the Room" ("Enseñando desde atrás del salón") de Sharon Bowman, disponible en Amazon.com , que contiene una serie de ideas, conceptos y herramientas muy alineadas con lo que hemos dado en llamar "Training Agil".
Sharon Bowman nos presenta en su libro muy buena información sobre lo que ella llama brain-friendly training, o sea: entrenamiento y cursos cuyas dinámicas está de acuerdo a cómo funciona nuestro cerebro, -- el cual está siempre recibiendo nueva información, comparándola con información que ya tiene y realizando conclusiones e inferencias entre ambas.
Todas las personas tenemos naturalmente la necesidad de aprender, pero el "prestar atención" no es algo que podamos manejar en forma consciente. Pero la forma tradicional de enseñar muchas veces no es amigable y no va de acuerdo a cómo funciona y aprende nuestro cerebro.
A modo de ejemplo, Sharon Bowman nos presenta el caso habitual de participantes de una nueva clase llegando con muchas expectativas, curiosidad y entusiamo al aula. Y cómo toda esta energía se pierde debido a que el instructor se presenta y comienza un monólogo de varios minutos sobre una presentación en PowerPoint.
La solución no consiste en simplemente insertar humor, hacer preguntas a los participantes, hacer alguna actividad práctica o presentar gráficos creativos, sino de poner al sujeto del aprendizaje en el centro de la escena, y reducir la cantidad de tiempo en que el instructor está hablando a la clase desde el frente del salón.
Para esto autora nos propone dividir las actividades de nuestras clases, cursos y talleres de acuerdo a un plan que incluye:
- Momentos de CONEXION, donde los participantes se conectan con el tema del curso, con el conocimiento previo existente en el grupo conoce sobre ese tema, con los demás participantes, y con sus objetivos de aprendizaje - Momentos donde se introducen información y CONCEPTOS nuevos - Momentos de CONCRECION y práctica que permiten afirmar lo aprendido - Un momento de CONCLUSION y puesta en común tanto de lo aprendido como de formas de ponerlo en práctica, además de celebrar la experiencia y el aprendizaje.
Adicionalmente se propone a los participantes tomar notas utilizando figuras y gráficos creativos y con variedad de colores --lo que estimula que el nuevo conocimiento adquirido perdure e impulsa que las notas resulten más útiles y "memorables" para consulta futura.
A través de las técnicas del libro estamos consiguiendo con mayor naturalidad y efectividad que los participantes de nuestros cursos y talleres colaboren y participen activamente, dentro de una experiencia positiva que acelera el aprendizaje.
Facilitadores: Lic. Carlos Churba. Lic. Ricardo Colusso
12 de octubre, 17 hs
Audiencia: Estudiantes y profesionales en general.
Beneficios: Adquirir conocimientos prácticos sobre las ventajas de poner foco en los valores humanos y la creatividad para el desarrollo de software de calidad.
El workshop suministrará herramientas ágiles y por medio de ejercicios y técnicas creativas el público podrá experimentar, vivenciar y reflexionar sobre la importancia de los valores humanos y del trabajo en equipo.
He tenido oportunidad de leer libro de Rodolfo W. Salas El Ejercicio del Nuevo Liderazgo de Editorial Osmar D. Buyatti.
Vivimos en un mundo en el que día a día debemos enfrentar alta incertidumbre, crisis y nuevos desafíos.
El autor responde a la necesidad de dar respuestas a dichos desafíos aportando conocimientos y herramientas sobre el liderazgo para todos los interesados en su desarrollo personal y profesional.
El nuevo libro de Salas plantea diversos aspectos que se vinculan con el liderazgo asignándole a éste la función de relacionar a los negocios tanto con las empresas para que logren sus objetivos y tenga las bases para crecer a largo plazo como con la sociedad en general.
Entre otros temas se contesta a las preguntas sobre si todo jefe es un líder, si el líder nace o se hace, cuáles son los mejores estilos de liderazgo, sobre la existencia de la motivación externa y sobre la relación del líder con un equipo de trabajo.
Como los líderes se encuentran bajo mucha presión, tienen que resolver problemas y tomar decisiones estratégicas determinantes para el futuro de sus empleados y sus organizaciones deberán conocer sus fortalezas y trabajar para eliminar sus debilidades.
Destaca Salas que un líder debe inspirar para lo cual presenta como fuente de inspiración el legado que han dejado grandes líderes cómo Daniel Goleman, Viktor Frankl y Nelson Mandela entre otros.
Es interesante el capítulo sobre el modelo del liderazgo situacional porque permite tener en cuenta por un lado las diversas situaciones en que un líder puede encontrarse y por el otro lado los diferentes niveles de desarrollo de sus colaboradores.
Los líderes además de ser buenos administradores y ayudar a quienes trabajan con ellos a cumplir sus metas, también deben convertirse en ejemplo y gestionar el talento aprovechándolo y optimizándolo en todos los integrantes de la organización.
El ejercicio del nuevo liderazgo desarrolla un capítulo sobre las Webs Sociales y la influencia que se puede ejercer sobre otras personas por vía de las publicaciones en un intercambio de conocimientos enriquecedor.
Por último se presenta un anexo dónde el autor desarrolla un caso de estudio para relacionar los contenidos del libro sobre liderazgo con el tema empresarial.
Coincido plenamente con Salas sobre la importancia estratégica del Nuevo Liderazgo. Sabemos que todo lo nuevo tiene íntima relación con la creatividad y la innovación por lo que mientras más profundicemos sobre estos temas será mayor el impacto positivo tanto en el ámbito personal como organizacional y social.
“El ser humano es el ser creador por esencia y por excelencia” Carlos Churba
Como seres humanos nosotros podemos responder a los desafíos que nos plantea la vida y el trabajo profesional realizando una obra que sea creadora y trascendente.
Las personas somos buscadoras de sentido y poseemos un conjunto de valores para conducirnos en la vida de manera responsable.
La autotrascendencia según Frankl, V. consiste en tener una apertura al mundo que nos rodea y a su vez es lo que nos permite salir de nosotros y poder ir al encuentro del otro o de un proyecto conservando nuestra identidad.
La autotrascendencia nos orienta en la elección de nuestros objetivos y es una guía para la búsqueda de sentido por medio del descubrimiento y la realización de los valores creativos que sostenemos.
Los valores nos ayudan a transformar la realidad por medio de nuestras obras y del crealogar con los otros seres humanos en el trabajo y en la vida.
Qué son los Valores Valor es algo que nos es valioso y nos moviliza y se hace realidad en la medida en que lo concretamos en actos. Los valores deben ser encarnados por las personas.
Hacemos algo porque en ese hacer hay involucrado un valor. El valor empuja, impulsa.
Si es un valor superior, podemos emplear valores inferiores como medios para alcanza dicho valor superior pero cuidando no invertir la escala de valores y jerarquizar los valores inferiores. No existe una jerarquía absoluta de valores sino una serie de valores aplicables y funcionales dentro de los diferentes ámbitos del existir humano y las circunstancias en las que nos toca vivir y trabajar.
Los valores se trasladan desde nuestra mente a las tareas y a las personas con las que trabajamos. Los valores dirigen las empresas. Los valores se aprecian por la educación y se transmiten por lo que cultivamos y crean la cultura de las organizaciones reflejando el modo de vida y de trabajo como un todo.
Es aconsejable realizar reuniones de equipo para acordar los valores que se tendrán presentes y darán un marco al trabajo grupal.
Algunos de los valores que nos parecen necesarios para el logro del desarrollo de proyectos de software, coincidiendo con la declaración de interdependencia en cuanto a lograr un continuo flujo de valor, son los siguientes:
Espíritu de equipo El Liderazgo es fecundo en cuanto creación de uma visión compartida y portador de valores positivos que se transmiten al resto de un equipo o comunidad y permite establecer una cultura de logros y resultados deseados consolidando el espíritu de equipo.
Cada miembro siente entonces el orgullo y la satisfacción de integrar un colectivo sabiendo cuales son los principios básicos que deben ser cumplidos para impulsar el rendimiento mediante la responsabilidad compartida en los resultados y efectividad del equipo.
Creatividad “Nadie puede vivir sin valorar. Valorar es crear !Oídlo vosotros, los creadores! Sin valoración la nuez de la existencia está vacía. ¡Oídlo vosotros, los creadores! Nietzsche
Estimular y facilitar el desarrollo de la creatividad de todos los integrantes de la organización reconociendo que son las personas las generadoras de valor.
En nuestra era signada por el cambio acelerado y multisectorial donde prima la incertidumbre es la creatividad y su plasmación en innovación lo que puede conseguir las ventajas diferenciales necesarias para ser una empresa exitosa.
Los proyectos son conversaciones com propósito por lo que el crealogar permite dar respuestas flexibles a los cambios a medida que aparecen para concretarlos en los plazos establecidos y con un buen balance coste-beneficio.
Responsabilidad Si nos preguntamos qué significa ser responsable podemos decir que es dar respuestas acordes con nuestros principios y compromisos.
Responder es lo que constituye el fundamento de la conducta valorativa.
Responsabilidad es responder con eficacia ante el compromiso que implica el realizar las tareas acordadas para el desarrollo de un proyecto.
Respeto De acuerdo con el manifiesto ágil coincidimos en valorar a los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas.
Respetar las diferencias de conocimientos, ritmos, tiempos y modos de cada persona conciliandolos para el logro de resultados deseados.
Respetar con una actitud de apertura y escuchar con atención las ideas de los otros (los diferentes actores de um desarrollo de software mencionados en la parte I) y proponer a su vez las nuestras permite generar sinergia y compromiso compartido.
Integridad La integridad consiste en hacer aquello que uno se ha comprometido a realizar.
Es un valor muy importante para tener confianza en los demás miembros del equipo y proporcionar resultados fiables tanto en el interior del grupo como así también con el trabajo conjunto con el cliente.
Por último y a modo de un ejercicio dejamos algunas preguntas para ser contestadas por el lector y estimular así su creatividad:
¿Qué ocurre cuando una empresa, organización o equipo no posee valores compartidos?
¿Qué se crea en un desarrollo de software?
¿Es el desarrollo de software, en parte, comparable a la obra de un artista o de un artesano, se desarrolla mediante un proceso de creación?
“Lo que quizás más me entusiasma . . . es que los valores humanos finalmente están por encima de valores mecanicistas o la tecnología como un fín en sí mismo, en un mundo cada vez más tecnológico. Las empresas, especialmente las de alta tecnología, no son máquinas. Son conjuntos de gente tremendamente motivada y creativa, y es su motivación intrínseca y su creatividad lo que hace toda la diferencia”
Eric Schmidt, Google CEO
Ser inteligente, más allá de las competencias específicas, se evidencia en la actitud de participar en la consecución de objetivos compartidos para el logro de un proyecto en el que participan distintos actores. Ahora bien, esta inteligencia debe estar alineada con un horizonte de valores humanos, por ejemplo: creatividad, responsabilidad, espíritu de equipo, calidad, respeto, integridad, entre otros, y con las conductas que concretan, en el trabajo cotidiano, dichos valores.
Cuando el objetivo compartido es el desarrollo de software de calidad, vemos que la complejidad de los proyectos no puede manejarse y reducirse en forma sustentable sin recurrir al trabajo en equipo guiado por valores humanos.
Destacamos además la importancia del papel del liderazgo resonante ya que todo proyecto de desarrollo por ser innovador requiere de una visión prospectiva y de una metodología de trabajo en equipo ágil y eficaz.
Se trata de lograr que todos los actores del desarrollo, en toda su complejidad, se involucren con un firme compromiso, con una clara orientación al objetivo compartido, con la disposición a crealogar (crear a travès del diálogo) y con la pasión que se manifiesta cuando se trabaja con entusiasmo y convicción en lo que se hace.
Los proyectos de desarrollo de software incluyen varios actores, cada uno con objetivos especìficos
Desarrollar software es una tarea compleja en la que los cambios tecnológicos, el carácter cambiante y a veces difuso de los requerimientos, y las características “intangibles” del producto a crear se funden y potencian, generando una complejidad que puede tornarse inmanejable.
Mucho se ha escrito sobre cómo reducir o mantener bajo control la complejidad en los proyectos de desarrollo de software, junto con la creación y perfeccionamiento de diversas metodologías y herramientas. En este sentido, los Métodos Agiles nos permiten reducir la complejidad y aumentar la eficacia de los equipos a través de desarrollos iterativos, control empírico de procesos y empowerment de los equipos y sus integrantes.
Sin embargo poco se ha escrito sobre la relación entre el desarrollo de software valioso y de alta calidad con los valores humanos compartidos y cultivados entre las personas que participan en los proyectos de desarrollo.
A los efectos de nuestro análisis vamos a clasificar a los diversos participantes de un projecto de software en cuatro grupos bien diferenciados en base sus roles:
- Compradores: son los gerentes de área, gerentes generales, y otros directivos que deciden la contratación (interna o externa) del servicio de desarrollo de software
- Equipo de Desarrollo: personas que realizan el trabajo de análisis, arquitectura, diseño, programación y testing del producto de software
- Usuarios: las personas que van a utilizar el producto final
- Departamento de IT: quienes ponen en producción o instalan el producto y tienen a cargo las tareas operativas y de soporte técnico del producto.
Esta clasificación, si bien simplificada y enfocada al desarrollo de software comercial para empresas, nos permitirá avanzar en nuestro análisis de objetivos generales y objetivos especìficos de los diversos actores en un proyecto de desarrollo de software.
Objetivo general y objetivos específicos
Compradores, Equipos de Desarrollo, Usuarios e integrantes del Departamento de IT usualmente comparten un objetivo común:
Como participantes del proyecto queremos crear (o mejorar) un producto de software que permita a los usuarios realizar sus tareas y cumplir con sus objetivos.
Si se trata de tareas y objetivos nuevos, buscamos proveer a los usuarios de una herramienta que les permita afrontar sus nuevas responsabilidades con éxito.
Si se trata de tareas y objetivos existentes, buscamos que el producto de software (nuevo o mejorado) permita a los usuarios mejorar su performance en cuanto a calidad y/o cantidad de trabajo realizado.
Este objetivo general, que es compartido por todos los actores del proyecto y es muy sinérgico, siempre se complementa con objetivos específicos de cada actor que reflejan los intereses particulares de las diferentes áreas de la empresa:
- Los gerentes (compradores) tienen como prioridad que el proyecto cueste lo menos posible
- El equipo de desarrollo desea utilizar la última tecnología disponible, tener tiempo suficiente para investigar los temas técnicos más complejos del producto, escribir algoritmos novedosos, y resolver problemas de una forma elegante y novedosa que los haga sentir orgullosos del código que escriben.
- Los usuarios desean que el producto nuevo o mejorado les permita realizar su trabajo mejor, más rápido y sin errores, sin tener que cambiar demasiado la forma actual de hacer las cosas.
- El departamento de IT (sistemas) quiere que el producto cumpla con los requisitos técnicos actuales, y que en lo posible utilice la tecnología que se considera actualmente como standard en la empresa. Adicionalmente quieren que sea simple de instalar, que no requiera mantenimiento, y que no incremente los pedidos de ayuda técnica de los usuarios.
En una primera observación podemos percibir que tanto el objetivo general como los objetivos específicos de cada rol/actor son complementarios.
Por ejemplo los gerentes desean que se utilice la mejor tecnología (objetivo específico del equipo de desarrollo), así también como los integrantes del equipo de desarrollo desean que no se gaste dinero o tiempo de más (objetivo específico de los gerentes).
Pero los problemas aparecen cuando la presión (propia o externa, real o percibida) de uno o varios actores no permite evaluar y balancear las necesidades y los objetivos de los demás grupos, convirtiendo a los proyectos en una sucesión de Situaciones de Suma Cero –situaciones en las que sólo podemos ganar o prevalecer a expensas del otro, o aún peor: un campo de batalla con Situaciones de Suma Negativa que hacen peligrar a los proyectos e inclusive la salud de las personas.
Ante la complejidad de los proyectos de desarrollo de software y la diversidad de objetivos específicos de los diversos actores de un proyecto se requiere de un entorno de colaboración y diálogo con valores humanos. De esta forma se lubrica la comunicación y se facilita la búsqueda de sinergias entre las necesidades, objetivos e intereses específicos de gerentes, grupos de desarrollo, usuarios y personal de IT.
En la segunda parte de este artìculo analizaremos el aporte que realizan el Espíritu de Equipo, la Creatividad, la Responsabilidad, el Respeto y la Integridad en los proyectos de desarrollo de software.
En el encuentro mensual de abril de la Comunidad Agil en Buenos Aires se trató el tema de Culturas Organizacionales y Agilidad.
En dicha reunión, a cargo de Alan Cyment, fue presentado el modelo de William Schneider propuesto en el libro "The Reingeneering Alternative" que sostiene que al investigar acerca de la cultura de una organización siempre encontraremos una cultura central (core culture).
Las palabras que definen las 4 culturas centrales posibles son:
• Control - las reglas, standardización, procesos y jerarquías tienen mucha importancia
• Colaboración - se privilegia el trabajo en equipo
• Competencia/Conocimiento - meritocracia donde se privilegia el saber
• Cultivación - el objetivo principal de la organización es que sus integrantes y clientes crezcan como personas y encuentren su propio camino.
Si definimos “cultura organizacional” como “la forma en que hacemos las cosas para tener éxito” vemos que no hay una cultura mejor que la otra, sino que todas nos presentan ventajas y desventajas en el largo plazo.
Pero lo que sí vemos es que cambiar la cultura central de una empresa es una tarea muy compleja y con pocas posibilidades de éxito, especialmente en empresas grandes ya establecidas –pruebas de esto son la cantidad de proyectos de “reingeniería” que fracasaron en los años ’90, cuando la moda era contratar consultores para forzar cambios culturales radicales en toda la organización.
Sin embargo la cultura central de la organización permite que grupos o sectores puedan adoptar otra cultura y trabajar de otra manera, pero siempre y cuando no intenten forzar cambios en otros sectores, y tengan una interfaz con el resto de la compañía que les permita cumplir con los pedidos y expectativas de los otros sectores.
En este sentido si bien los métodos ágiles se asocian a ambientes colaborativos, pueden ser utilizados en cualquier tipo de organización si creamos una interfaz apropiada que "hable el lenguaje" de los demás sectores. Caso contrario, será muy difícil poder obtener resultados positivos.
Adicionalmente se comprueba que si la verdadera cultura central de la empresa no es reconocida, es negada a través del doble discurso, o se intenta contaminarla con otras culturas por la fuerza, la organización perderá eficacia y obtendrá pobres resultados, aún a pesar de la voluntad de sus líderes.
Finalmente compartimos algunas preguntas que al responderlas nos permiten conocer la cultura de nuestra organización en mayor detalle:
Qué palabra define mejor la cultura central de nuestra organización: Control, Colaboración, Competencia (conocimiento), Cultivación
Cuán clara es esta verdadera cultura central de mi empresa?
Compartimos esta forma de hacer las cosas entre la mayoría de los integrantes de la empresa?
Cuáles son los ingredientes o características específicos que podríamos tomar de las otras culturas organizacionales para ser más efectivos?
En el libro: El líder resonante crea más, Daniel Goleman, Boyatzis y McKee plantean un tipo de liderazgo en el que la función emocional del líder es primal en el sentido de acto original y además como el acto más importante del liderazgo.
El líder produce resonancia a través de sus palabras y acciones generando el clima emocional propicio para encauzar las emociones de su equipo en una dirección positiva movilizando lo mejor de las personas. Por el contrario, si lo que hace el líder tiene una dirección negativa produce disonancia afectando en forma negativa el desarrollo emocional y las actividades del equipo.
Las últimas investigaciones del campo cerebral ponen de relieve los mecanismos neurológicos en los que se apoya el liderazgo resonante y el papel importante que desempeñan en las competencias de la inteligencia emocional.
Los autores describen seis estilos de liderazgo divididos en los que alientan la resonancia:
Visionario,
Coaching,
Afiliativo
Democrático
y los estilos que producen disonancia (Pueden ser útiles en situaciones concretas).
Timonel
Autoritario.
Aquellos líderes que pueden utilizar en forma flexible los distintos estilos de acuerdo con las circunstancias que se presentan son los más eficaces.
Describiremos el estilo visionario por ser el que más se relaciona con la creatividad dentro de una organización:
Formula un objetivo común para el equipo de trabajo que resulta movilizador.
Genera un clima de trabajo positivo para todos los integrantes.
Resulta especialmente propicio cuando se necesita crear una nueva visión o cuando es conveniente definir una dirección clara.
Destacamos que se pueden desarrollar las competencias necesarias para un liderazgo resonante por medio de un entrenamiento específico para tal fin.
Para finalizar consideramos que una de las tareas más importantes de los líderes es la creación y manteniento de organizaciones emocionalmente inteligentes e innovadoras para generar valor tanto para los clientes internos como para los clientes externos en una era de cambio constante y acelerado.
Existe, por lo menos a nivel de discurso, la opinión que el activo más importante de una organización son sus empleados. A pesar de lo cual en muchas empresas se desestima la inteligencia y la creatividad de sus trabajadores. La pregunta que debemos contestar es cómo podemos hacer realidad la materialización del enorme potencial que todas las personas poseen. Una propuesta en esta dirección la constituye el liderazgo inteligente que apuesta a la formación en creatividad de todo el personal de la organización para contar con el aporte de ideas y soluciones que permitan conseguir una cultura innovadora que es la clave para crear valor y competir de manera inteligente y obtener ventajas competitivas sostenibles. Ver: http://crealogar.blogspot.com/2008/12/conferencias-cursos-y-workshops-2009.html
Condiciones Facilitadoras del Trabajo Grupal en Creatividad Lic. Carlos A. Churba.
1- Existencia de un ANIMADOR, un dinamizador entrenado, formado especialmente en creatividad a nivel teórico, metodológico, vivencial y expresivo. Deberá conocer los principios y fundamentos teóricos, los métodos y técnicas para el hallazgo de ideas, dinámica grupal, los diferentes lenguajes de expresión y la existencia de bloqueos a la creatividad.
3- Creación de un Espacio Potencial, transicional. La Creatividad exige un espacio diferente al intrapsíquico y al que se comparte con las demás personas. Es un espacio “entre” el espacio interior y el espacio exterior. Además es necesario crear un clima de confianza basado en los conceptos de Rogers de Seguridad y Libertad Psicológica.
4- Motivación de los Participantes. Deben estar motivados, interesados en trabajar para desarrollar su creatividad. Resulta conveniente, productivo que las personas participen en un grupo de creatividad voluntariamente.
5- Tener en cuenta los momentos por los que puede transitar un grupo dispuesto a estimular su creatividad. Convocatoria, apertura, presentación, aplicación de las normas, relevamiento de las expectativas y temores de los integrantes, caldeamiento, explicación y aplicación de los métodos y técnicas para generar ideas y/o resolver creativamente problemas, evaluación de las ideas, selección y elaboración de las mismas, expresión por distintos lenguajes y diseño de estrategias para su realización.
6- Objetivo de producir ideas creativas. Está demostrado por diversas investigaciones la influencia de las expectativas previas cuando se trabaja con grupos en el resultado que luego se alcanza. En los grupos de creatividad es fundamental que los participantes tengan una actitud abierta y confíen en su posibilidad creadora desde el comienzo de la actividad. Asimismo es importante aclarar los objetivos grupales e individuales para asegurar que todos los integrantes tienen interés en hallar ideas y soluciones.
El facilitador debe tener una gran apertura y flexibilidad indicando sólo posibles líneas de trabajo y estimular el aporte y la expresión libre de cada uno de los participantes y del grupo en su conjunto.
Si se cumplen las condiciones precedentes el grupo a través de su dinámica otorga entre otros los siguientes beneficios:
A) El intercambio de los conocimientos de cada integrante. B) Un incremento de energía que permite potenciar las energías individuales. C) Emergencia de escaladas imaginativas y libre curso de la fantasía. D) Asunción de mayores niveles de riesgo tanto intelectual como afectivo, ya que el grupo brinda protección psico-social. E) Mayor grado de objetividad en las instancias evaluativas y en la toma de decisiones de acuerdo con los criterios de valoración pertinentes.
En su libro "La Inteligencia Social", Daniel Goleman sostiene que una de las funciones más importantes de los gerentes y líderes de equipos es estar atento a los niveles de stress de sus organizaciones.
Cuando estamos enojados o sobrepasados de preocupaciones y stress no podemos pensar y tomar buenas decisiones porque nuestro pensamiento racional está paralizado por miedos y ansiedades. Pero por otro lado, necesitamos un cierto nivel stress y desafíos para no aburrirnos!
El problema central es que tanto un nivel de stress excesivo como uno escaso dañan nuestra productividad y creatividad, y lo mismo ocurre en nuestro equipo y organización.
Entre las herramientas de liderazgo que nos ayudan en la misión de mantener un apropiado nivel de stress en nuestras organizaciones encontramos:
- escuchar y comunicar bien --con emoción y por qué no, cierta dosis de humor
- compartir autoridad y tomar responsabilidad
El objetivo final es proveer a las personas de la organización de un ambiente seguro y de confianza que les permita desarrollarse, crear y crecer.
Gartner es una reconocida empresa que se dedica a investigación exhaustiva de mercados, productos y tendencias de consumo.
Entre sus reportes se destacan los que analizan la performance de empresas competidoras en base a sus capacidades de visión y generación de ideas junto con la eficacia en la ejecución de sus proyectos.
De esta forma se forman cuatro cuadrantes: seguidores, visionarios, "challengers" y LIDERES - siendo este último el "Cuadrante Mágico" .
Analizar nuestra la situación competitiva actual y ubicar a nuestras organizaciones y emprendimientos en este gráfico de 4 cuadrantes nos permite definir claramente los objetivos y acciones que nos llevarán gradualmente a ese cuadrante mágico de liderazgo.
