Tercera Conferencia Latinoamericana sobre Métodos Agiles
Las Terceras Jornadas Latinoamericanas sobre Metodologías Agiles, que se realizarán del 4 al 7 de octubre de 2010 en Lima-Perú contarán con la presencia de los principales expertos en desarrollo ágil de software de los países latinoamericanos, aparte de los keynote speakers Lee Davin y Joshua Kerievsky
Para mayores detalles visitar el sitio web de Agiles 2010
Cultura organizacional
En el encuentro mensual de abril de la Comunidad Agil en Buenos Aires se trató el tema de Culturas Organizacionales y Agilidad.
En dicha reunión, a cargo de Alan Cyment, fue presentado el modelo de William Schneider propuesto en el libro "The Reingeneering Alternative" que sostiene que al investigar acerca de la cultura de una organización siempre encontraremos una cultura central (core culture).
Las palabras que definen las 4 culturas centrales posibles son:
• Control - las reglas, standardización, procesos y jerarquías tienen mucha importancia
• Colaboración - se privilegia el trabajo en equipo
• Competencia/Conocimiento - meritocracia donde se privilegia el saber
• Cultivación - el objetivo principal de la organización es que sus integrantes y clientes crezcan como personas y encuentren su propio camino.
Si definimos “cultura organizacional” como “la forma en que hacemos las cosas para tener éxito” vemos que no hay una cultura mejor que la otra, sino que todas nos presentan ventajas y desventajas en el largo plazo.
Pero lo que sí vemos es que cambiar la cultura central de una empresa es una tarea muy compleja y con pocas posibilidades de éxito, especialmente en empresas grandes ya establecidas –pruebas de esto son la cantidad de proyectos de “reingeniería” que fracasaron en los años ’90, cuando la moda era contratar consultores para forzar cambios culturales radicales en toda la organización.
Sin embargo la cultura central de la organización permite que grupos o sectores puedan adoptar otra cultura y trabajar de otra manera, pero siempre y cuando no intenten forzar cambios en otros sectores, y tengan una interfaz con el resto de la compañía que les permita cumplir con los pedidos y expectativas de los otros sectores.
En este sentido si bien los métodos ágiles se asocian a ambientes colaborativos, pueden ser utilizados en cualquier tipo de organización si creamos una interfaz apropiada que "hable el lenguaje" de los demás sectores. Caso contrario, será muy difícil poder obtener resultados positivos.
Adicionalmente se comprueba que si la verdadera cultura central de la empresa no es reconocida, es negada a través del doble discurso, o se intenta contaminarla con otras culturas por la fuerza, la organización perderá eficacia y obtendrá pobres resultados, aún a pesar de la voluntad de sus líderes.
Finalmente compartimos algunas preguntas que al responderlas nos permiten conocer la cultura de nuestra organización en mayor detalle:
- Qué palabra define mejor la cultura central de nuestra organización: Control, Colaboración, Competencia (conocimiento), Cultivación
- Cuán clara es esta verdadera cultura central de mi empresa?
- Compartimos esta forma de hacer las cosas entre la mayoría de los integrantes de la empresa?
- Cuáles son los ingredientes o características específicos que podríamos tomar de las otras culturas organizacionales para ser más efectivos?
Innovación y valores humanos
“What is perhaps more exciting to me…” (is) “…that human values ultimately win our over mechanistic values or technology for its own sake in an increasingly technological world. Companies, especially high-techs, are not machines. They are collections of tremendously motivated and creative people, and it is their intrinsic motivation and their creativity that makes all the difference" | Lo que quizás más me entusiasma . . . es que los valores humanos finalmente están por encima de valores mecanicistas o la tecnología como un fín en sí mismo, en un mundo cada vez más tecnológico. Las empresas, especialmente las de alta tecnología, no son máquinas. Son conjuntos de gente tremendamente motivada y creativa, y es su motivación intrínseca y su creatividad lo que hace toda la diferencia |
Eric Schmidt, Google CEO
(Preface of book "Artful Making", by Austin/Devin)
Liderazgo resonante y creatividad
En el libro: El líder resonante crea más, Daniel Goleman, Boyatzis y McKee plantean un tipo de liderazgo en el que la función emocional del líder es primal en el sentido de acto original y además como el acto más importante del liderazgo.
El líder produce resonancia a través de sus palabras y acciones generando el clima emocional propicio para encauzar las emociones de su equipo en una dirección positiva movilizando lo mejor de las personas. Por el contrario, si lo que hace el líder tiene una dirección negativa produce disonancia afectando en forma negativa el desarrollo emocional y las actividades del equipo.
Las últimas investigaciones del campo cerebral ponen de relieve los mecanismos neurológicos en los que se apoya el liderazgo resonante y el papel importante que desempeñan en las competencias de la inteligencia emocional.
El líder produce resonancia a través de sus palabras y acciones generando el clima emocional propicio para encauzar las emociones de su equipo en una dirección positiva movilizando lo mejor de las personas. Por el contrario, si lo que hace el líder tiene una dirección negativa produce disonancia afectando en forma negativa el desarrollo emocional y las actividades del equipo.
Las últimas investigaciones del campo cerebral ponen de relieve los mecanismos neurológicos en los que se apoya el liderazgo resonante y el papel importante que desempeñan en las competencias de la inteligencia emocional.
Los autores describen seis estilos de liderazgo divididos en los que alientan la resonancia:
- Visionario,
- Coaching,
- Afiliativo
- Democrático
y los estilos que producen disonancia (Pueden ser útiles en situaciones concretas).
- Timonel
- Autoritario.
Aquellos líderes que pueden utilizar en forma flexible los distintos estilos de acuerdo con las circunstancias que se presentan son los más eficaces.
Describiremos el estilo visionario por ser el que más se relaciona con la creatividad dentro de una organización:
- Formula un objetivo común para el equipo de trabajo que resulta movilizador.
- Genera un clima de trabajo positivo para todos los integrantes.
- Resulta especialmente propicio cuando se necesita crear una nueva visión o cuando es conveniente definir una dirección clara.
Destacamos que se pueden desarrollar las competencias necesarias para un liderazgo resonante por medio de un entrenamiento específico para tal fin.
Para finalizar consideramos que una de las tareas más importantes de los líderes es la creación y manteniento de organizaciones emocionalmente inteligentes e innovadoras para generar valor tanto para los clientes internos como para los clientes externos en una era de cambio constante y acelerado.
La Creatividad como Transdisciplina
La Creatividad como Transdisciplina.
Arq. Lic. Carlos Alberto Churba
Lic. Carol Sylvia Molieri
Resumen
El presente trabajo relaciona a la creatividad y a la transdisciplina con las necesidades de la generación de nuevo conocimiento
y
de la
solución
de problemas
complejos en la actualidad.
Se explica el significado de los términos transdisciplina, interdisciplina y pluridisciplina. Se discute el aspecto transdisciplinario de la creatividad y se exponen dos ejemplos prácticos de la transdisciplinariedad de la creatividad: el caso del abordaje transdisciplinario del desarrollo
cultural y económico de
Azul,
ciudad
“Cervantina”
de la
Argentina
y
la
experiencia de la cátedra de Creatividad e Innovación de la Universidad de Belgrano, Buenos Aires. Se presentan herramientas y
recursos empleados para facilitar el trabajo transdisciplinario.
Abstract
The present work relates creativity and transdiscipline with the needs of the generation of new knowledge and of
the complex problems solution in the present time.
The meaning
of the terms transdiscipline, interdiscipline and pluridiscipline are explained. Transdisciplinary aspect of creativity is discussed and two examples of the transdisciplinary aspect of creativity are exposed: the case of the transdisciplinary approach of the cultural
and economical development of
Azul,
the “ciudad Cervantina” of
Argentina and
the experience of the Department of Creativity and Innovation of “Universidad de Belgrano” in
Buenos Aires.
Tools and resources used to facilitate transdisciplinary work are introduced.
Introducción
El conocimiento en la actualidad debe atender a una multiplicidad de disciplinas, nuevas producciones,
constantes descubrimientos y continuos entrelazamientos que a modo de fertilizaciones
y fecundaciones mutuas y recíprocas generan nuevos avances del saber. Según Edgar Morín el conocimiento debe enfrentar la complejidad.
Pensamos nosotros que puede resultar muy fecundo el desafío de relacionar el pensamiento de la complejidad con los desarrollos incipientes de la transdisciplina para abordar los nuevos proyectos a realizar y para abordar las diversas problemáticas que se presentan en el campo empresarial, educacional y social. Para acometer semejante empresa es sin duda necesario contar con los aportes de la
creatividad (tanto en lo conceptual como en lo metodológico) para dar lugar a la innovación, la creación de valor y al diseño de nuevos saberes y nuevas comprensiones del humano existir. Pensamos que la creatividad en sí misma es transdisciplinaria y puede estar presente tanto en las disciplinas productoras de conocimiento, académicas y no académicas, en la educación, como también en todas las formas del quehacer humano.
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